{"id":730,"date":"2026-03-25T07:17:00","date_gmt":"2026-03-25T06:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/?p=730"},"modified":"2026-03-21T19:00:02","modified_gmt":"2026-03-21T18:00:02","slug":"hopes-and-fears-2026-de-pwc-ce-que-revele-lenquete-mondiale-sur-les-nouvelles-attentes-des-collaborateurs","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/2026\/03\/25\/hopes-and-fears-2026-de-pwc-ce-que-revele-lenquete-mondiale-sur-les-nouvelles-attentes-des-collaborateurs\/","title":{"rendered":"Hopes and Fears 2026 de PwC : ce que r\u00e9v\u00e8le l’enqu\u00eate mondiale sur les nouvelles attentes des collaborateurs"},"content":{"rendered":"\n

En mars 2026, PwC France et Maghreb a publi\u00e9 l’\u00e9dition fran\u00e7aise de son enqu\u00eate annuelle Hopes and Fears<\/em>, portant sur 49 843 salari\u00e9s dans 48 pays, dont 1 690 r\u00e9pondants en France. Ce document se pr\u00e9sente comme une photographie des attentes, des craintes et des dynamiques qui traversent le monde du travail, dans un contexte de transformations technologiques, r\u00e9glementaires et soci\u00e9tales majeures. C’est un travail de terrain ambitieux qui m\u00e9rite qu’on s’y attarde, autant pour ce qu’il met en lumi\u00e8re que pour les zones d’ombre qu’il laisse subsister. D’autant qu’il place la France \u00e0 l’avant-derni\u00e8re place en mati\u00e8re d’usage de l’IA g\u00e9n\u00e9rative dans l’entreprise, avec 54% des personnes qui ne l’utilisent pas et seulement 7% qui y on recours tous les jours (vs. 14% dans le monde). <\/p>\n\n\n\n

Les grands enseignements du rapport PwC<\/h2>\n\n\n\n

Un monde du travail en \u00e9tat d’alerte<\/h3>\n\n\n\n

Le constat d’ouverture est frappant : les salari\u00e9s fran\u00e7ais anticipent des transformations massives de leur environnement professionnel, et de fa\u00e7on plus marqu\u00e9e que leurs homologues internationaux. 55 % des salari\u00e9s fran\u00e7ais estiment que les \u00e9volutions des comportements des consommateurs impacteront significativement leur travail dans les trois prochaines ann\u00e9es, contre 44 % au niveau mondial, soit un \u00e9cart de 11 points. <\/p>\n\n\n\n

L’inqui\u00e9tude est tout aussi forte sur le front r\u00e9glementaire (+10 points par rapport au mondial) et g\u00e9opolitique (+8 points). Cette hyper-sensibilit\u00e9 au changement rejoint le pessimisme des dirigeants fran\u00e7ais eux-m\u00eames, qui anticipent une d\u00e9gradation du contexte des affaires de 13 points par rapport \u00e0 2024 selon la CEO Survey PwC.<\/p>\n\n\n\n

Le sens au travail : un besoin fran\u00e7ais plus intense, moins combl\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

En mati\u00e8re de rapport au travail, la France se distingue par un \u00e9cart significatif avec le reste du monde. Si 74 % des salari\u00e9s fran\u00e7ais d\u00e9clarent vouloir aller au-del\u00e0 des attendus de leur poste (contre 73 % au mondial), les indicateurs de satisfaction sont nettement en retrait : seul un collaborateur sur deux estime que son travail a un impact positif sur le monde (46 % contre 53 % au mondial), et \u00e0 peine plus de la moiti\u00e9 est heureux d’aller travailler (53 % contre 64 % au mondial). <\/p>\n\n\n\n

Le d\u00e9calage entre l’envie de contribuer et le sentiment d’utilit\u00e9 constitue un signal fort sur l’\u00e9tat du contrat psychologique entre salari\u00e9s et organisations en France.<\/p>\n\n\n\n

L’IA : une stagnation inattendue des usages professionnels<\/h3>\n\n\n\n

L’un des r\u00e9sultats les plus contre-intuitifs du rapport concerne l’intelligence artificielle g\u00e9n\u00e9rative. Alors que les usages personnels continuent de progresser (+33 % selon plusieurs enqu\u00eates cit\u00e9es), l’usage professionnel marque pour la premi\u00e8re fois en trois ans un temps d’arr\u00eat : 54 % des salari\u00e9s fran\u00e7ais d\u00e9clarent n’avoir jamais utilis\u00e9 d’outils d’IA g\u00e9n\u00e9rative dans un cadre professionnel en 2025. La France se positionne avant-derni\u00e8re des pays europ\u00e9ens en fr\u00e9quence d’usage.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le rapport identifie trois freins majeurs : l’absence de cadre organisationnel clair, le manque de d\u00e9marche d’adoption structur\u00e9e, et une insuffisance de mont\u00e9e en comp\u00e9tence. <\/strong>Un foss\u00e9 \u00e9motionnel appara\u00eet entre managers et non-managers : les premiers se montrent davantage enthousiastes (77 %) et curieux (84 %), tandis que les seconds expriment plus de perplexit\u00e9 (58 %) et d’inqui\u00e9tude (64 %). Cette fracture est accentu\u00e9e par l’anticipation, dans la CEO Survey 2026, d’une diminution du nombre d’employ\u00e9s juniors du fait de l’IA.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Les salari\u00e9s fran\u00e7ais affichent un scepticisme marqu\u00e9 vis-\u00e0-vis de l’intelligence artificielle : ils ne sont que 46% \u00e0 croire qu’elle am\u00e9liorera la qualit\u00e9 de leur travail, contre 60% dans le reste du monde. M\u00eame tendance sur la cr\u00e9ativit\u00e9 (42% en France, 55% \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale) et sur la s\u00e9curit\u00e9 de l’emploi, o\u00f9 l’\u00e9cart se creuse encore davantage, 26% contre 38% au niveau global.<\/p>\n\n\n\n

Un pessimisme qui s’\u00e9tend \u00e0 l’avenir des comp\u00e9tences : un salari\u00e9 fran\u00e7ais sur quatre estime que la moiti\u00e9 de son savoir-faire sera obsol\u00e8te d’ici trois ans.<\/p>\n\n\n\n

Les b\u00e9n\u00e9fices per\u00e7us de l’IA reculent fortement en France : seulement 4 collaborateurs sur 10 consid\u00e8rent que la GenAI am\u00e9liorera la qualit\u00e9 de leur travail, contre 6 sur 10 un an plus t\u00f4t. <\/strong>Ce recul est le signe d’un passage de l’IA-optimisme \u00e0 ce que PwC nomme l’IA-r\u00e9alisme.<\/p>\n\n\n\n

La confiance envers le top management s’effrite<\/h3>\n\n\n\n

Le rapport met en \u00e9vidence une fracture de confiance entre salari\u00e9s et direction. Pr\u00e8s de la moiti\u00e9 des salari\u00e9s fran\u00e7ais ne croient ni dans les objectifs long terme de leur entreprise (48 %), ni dans la capacit\u00e9 des dirigeants \u00e0 les accompagner vers ces objectifs (48 %). Cette d\u00e9fiance est encore plus marqu\u00e9e chez les non-managers.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

En revanche, le manager de proximit\u00e9 \u00e9merge comme un relais de confiance, avec un \u00e9cart de +10 points de perception par rapport au top management sur la confiance en France. 61 % des collaborateurs d\u00e9clarent pouvoir s’exprimer ouvertement aupr\u00e8s de leur manager direct. Toutefois, l’accompagnement manag\u00e9rial dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences reste insuffisant : moins de la moiti\u00e9 des salari\u00e9s fran\u00e7ais se sentent soutenus par leur manager dans l’acquisition de nouvelles comp\u00e9tences, avec une r\u00e9gression par rapport \u00e0 2024.<\/p>\n\n\n\n

La Gen Z : engag\u00e9e, exigeante, surcharg\u00e9e<\/h3>\n\n\n\n

Contrairement aux id\u00e9es re\u00e7ues, la g\u00e9n\u00e9ration Z (18-28 ans) appara\u00eet plus satisfaite au travail que la g\u00e9n\u00e9ration X (45-60 ans) : 75 % contre 64 % de satisfaction globale, 77 % contre 68 % de fiert\u00e9 associ\u00e9e au travail r\u00e9alis\u00e9, et 68 % contre 56 % de volont\u00e9 de d\u00e9passer les attendus de leur poste.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Mais cette \u00e9nergie coexiste avec une surcharge marqu\u00e9e : 64 % se disent fatigu\u00e9s (contre 55 % pour la Gen X) et 47 % se d\u00e9clarent surmen\u00e9s (contre 43 %). Le cycle \u00ab engagement \u2013 r\u00e9tribution \u2013 promotion \u00bb est nettement plus court pour cette g\u00e9n\u00e9ration : 45 % pr\u00e9voient de demander une augmentation (contre 27 % pour la Gen X), 46 % une promotion (contre 22 %), et 36 % envisagent de changer d’employeur (contre 23 %).<\/p>\n\n\n\n

Fait notable : la Gen Z s’int\u00e8gre mieux dans les collectifs de travail qu’attendu. 68 % estiment que leur \u00e9quipe les soutient en cas de besoin, contre 57 % pour la Gen X. Cela infirme le st\u00e9r\u00e9otype de l’individualisme g\u00e9n\u00e9rationnel.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9invention des mod\u00e8les op\u00e9rationnels<\/h3>\n\n\n\n

Le rapport conclut par un appel \u00e0 la r\u00e9invention. 45 % des dirigeants mondiaux estiment que leur entreprise ne sera plus \u00e9conomiquement viable dans 10 ans sans refonte de son mod\u00e8le d’affaires. Un tiers des salari\u00e9s fran\u00e7ais envisagent de changer d’employeur dans les deux prochains mois. Un quart estiment que la majorit\u00e9 de leurs comp\u00e9tences actuelles ne seront plus utiles dans trois ans. Le rapport plaide pour un passage du mod\u00e8le centr\u00e9 sur la performance \u00e0 un mod\u00e8le centr\u00e9 sur la robustesse \u2014 une organisation capable d’ajuster ses ressources, de diversifier ses approches et de tenir dans la dur\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Analyse critique : ce que le rapport ne dit pas assez<\/h2>\n\n\n\n

Une m\u00e9thodologie insuffisamment document\u00e9e<\/h3>\n\n\n\n

La premi\u00e8re limite est d’ordre m\u00e9thodologique, et elle est de taille. Le rapport ne fournit quasiment aucun d\u00e9tail sur la construction de l’\u00e9chantillon fran\u00e7ais (1 690 r\u00e9pondants). Quel est le mode de collecte ? S’agit-il d’un panel en ligne, d’une enqu\u00eate administr\u00e9e par les entreprises clientes de PwC, d’un \u00e9chantillon repr\u00e9sentatif de la population active ? <\/p>\n\n\n\n

La mention \u00ab repr\u00e9sentatifs de l’ensemble des secteurs d’activit\u00e9 \u00bb ne suffit pas \u00e0 garantir la robustesse statistique. On ne conna\u00eet ni les quotas appliqu\u00e9s, ni les marges d’erreur, ni le taux de r\u00e9ponse, ni les \u00e9ventuels redressements. Pour une enqu\u00eate de cette envergure, publi\u00e9e par un cabinet qui conseille les directions g\u00e9n\u00e9rales, l’absence de note m\u00e9thodologique d\u00e9taill\u00e9e est regrettable et fragilise l’ensemble des r\u00e9sultats. <\/p>\n\n\n\n

\u00c0 titre de comparaison, le rapport Anthropic sur le march\u00e9 du travail <\/a>publi\u00e9 quelques jours plus t\u00f4t d\u00e9taille pr\u00e9cis\u00e9ment ses sources de donn\u00e9es, ses m\u00e9thodes de croisement et les limites de son approche.<\/p>\n\n\n\n

Des comparaisons France-Monde s\u00e9duisantes mais potentiellement trompeuses<\/h3>\n\n\n\n

Le rapport s’appuie massivement sur des comparaisons entre la France et le \u00ab Monde \u00bb (48 pays). Or, cette moyenne mondiale agr\u00e8ge des r\u00e9alit\u00e9s \u00e9conomiques, culturelles et r\u00e9glementaires profond\u00e9ment diff\u00e9rentes. Comparer la France au Nig\u00e9ria, \u00e0 l’Inde, au Br\u00e9sil et \u00e0 la Su\u00e8de dans un m\u00eame indicateur produit une moyenne qui ne refl\u00e8te aucune r\u00e9alit\u00e9 concr\u00e8te. Les \u00e9carts France-Monde pourraient s’expliquer davantage par des biais culturels de r\u00e9ponse (les Fran\u00e7ais \u00e9tant connus pour une expression plus critique dans les enqu\u00eates d’opinion) que par des diff\u00e9rences r\u00e9elles de conditions de travail. Une comparaison avec un panel de pays europ\u00e9ens comparables (Allemagne, Pays-Bas, Espagne) aurait \u00e9t\u00e9 bien plus \u00e9clairante.<\/p>\n\n\n\n

L’angle mort de la taille d’entreprise et du secteur<\/h3>\n\n\n\n

Le rapport raisonne en moyennes nationales. Or, l’exp\u00e9rience du travail, l’acc\u00e8s \u00e0 l’IA, la qualit\u00e9 du management et la capacit\u00e9 de r\u00e9invention varient consid\u00e9rablement selon la taille de l’entreprise (TPE, PME, ETI, grande entreprise) et le secteur d’activit\u00e9 (industrie, services, secteur public). Un salari\u00e9 d’une start-up parisienne de 30 personnes et un agent administratif d’une collectivit\u00e9 territoriale n’ont pas le m\u00eame rapport \u00e0 l’IA, au management ou \u00e0 la vision strat\u00e9gique. L’absence totale de segmentation sectorielle ou par taille affaiblit la port\u00e9e op\u00e9rationnelle des conclusions.<\/p>\n\n\n\n

L’IA trait\u00e9e comme un sujet d’adoption, pas de transformation<\/h3>\n\n\n\n

Le traitement de l’IA dans le rapport reste largement centr\u00e9 sur la fr\u00e9quence d’usage et les perceptions \u00e9motionnelles (enthousiasme, inqui\u00e9tude, perplexit\u00e9). C’est n\u00e9cessaire mais insuffisant. Rien n’est dit sur les types d’usages : s’agit-il d’utilisations conversationnelles ponctuelles (r\u00e9daction, r\u00e9sum\u00e9) ou d’int\u00e9grations dans les processus m\u00e9tier ? Rien non plus sur les impacts concrets mesur\u00e9s (gain de temps, qualit\u00e9, productivit\u00e9). Le rapport cite le fait que ceux qui utilisent davantage l’IA au travail en tirent de vrais b\u00e9n\u00e9fices, mais ne fournit aucun chiffre ni ventilation.<\/p>\n\n\n\n

Par ailleurs, l’analyse se concentre exclusivement sur l’IA g\u00e9n\u00e9rative (ChatGPT, Copilot, DALL-E), occultant l’IA \u00ab classique \u00bb (machine learning, automatisation pr\u00e9dictive, RPA) qui a pourtant un impact au moins aussi structurant sur les organisations. La question n’est pas seulement \u00ab combien de gens utilisent ChatGPT ? \u00bb mais \u00ab comment l’IA reconfigure les cha\u00eenes de valeur et les m\u00e9tiers ? \u00bb. Le rapport d’Anthropic sur le march\u00e9 du travail, avec sa mesure d’exposition observ\u00e9e, offre un cadre analytique bien plus riche pour comprendre cet enjeu.<\/p>\n\n\n\n

La confiance : un concept central mais mal d\u00e9fini<\/h3>\n\n\n\n

Le fil rouge du rapport est la confiance : confiance envers le management, confiance dans la vision strat\u00e9gique, confiance dans l’IA. Mais le concept reste flottant. Confiance en quoi exactement ? En la comp\u00e9tence des dirigeants ? En leur honn\u00eatet\u00e9 ? En leur bienveillance ? La litt\u00e9rature acad\u00e9mique sur la confiance organisationnelle (Mayer, Davis & Schoorman, 1995 ; Dirks & Ferrin, 2002) distingue clairement ces dimensions, qui appellent des r\u00e9ponses manag\u00e9riales diff\u00e9rentes. Agr\u00e9ger toutes ces facettes dans un indicateur unique risque de produire des prescriptions trop g\u00e9n\u00e9riques… c’est dommage d’avoir cette impr\u00e9cision. <\/p>\n\n\n\n

Des \u00ab points de vue \u00bb d’experts PwC qui tiennent lieu de recommandations<\/h3>\n\n\n\n

Le rapport alterne entre donn\u00e9es d’enqu\u00eate et \u00ab points de vue \u00bb sign\u00e9s par des associ\u00e9s et directeurs PwC. Ces tribunes ont le m\u00e9rite de proposer des interpr\u00e9tations, mais elles introduisent un biais structurel : les recommandations renvoient syst\u00e9matiquement \u00e0 l’offre de services de PwC (m\u00e9thodologie \u00ab Next Gen Change \u00bb, refonte des r\u00e9f\u00e9rentiels manag\u00e9riaux, accompagnement de la transformation). <\/p>\n\n\n\n

C’est l\u00e9gitime pour un cabinet de conseil, mais le lecteur doit en avoir conscience : les probl\u00e8mes identifi\u00e9s et les solutions propos\u00e9es sont align\u00e9s avec l’offre commerciale de l’\u00e9metteur. Un regard acad\u00e9mique ind\u00e9pendant ou des donn\u00e9es provenant de sources tierces auraient renforc\u00e9 la cr\u00e9dibilit\u00e9 analytique du document.<\/p>\n\n\n\n

L’angle g\u00e9n\u00e9rationnel : stimulant mais potentiellement r\u00e9ducteur<\/h3>\n\n\n\n

L’analyse de la Gen Z est l’un des apports les plus int\u00e9ressants du rapport. Cependant, l’approche purement g\u00e9n\u00e9rationnelle comporte des risques bien document\u00e9s en sciences de gestion. Les diff\u00e9rences observ\u00e9es entre Gen Z et Gen X peuvent s’expliquer au moins autant par l’effet d’\u00e2ge (un salari\u00e9 de 25 ans est naturellement plus mobile et plus exigeant en retour rapide qu’un salari\u00e9 de 55 ans, quelle que soit sa \u00ab g\u00e9n\u00e9ration \u00bb) que par un effet de cohorte (une rupture culturelle propre aux natifs post-1995). Le rapport ne distingue pas ces deux effets, ce qui fragilise l’id\u00e9e d’une sp\u00e9cificit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rationnelle irr\u00e9ductible. Le rapport lui-m\u00eame note d’ailleurs que ces attentes \u00ab ne sont pas propres aux plus jeunes \u00bb mais \u00ab refl\u00e8tent des besoins croissants de l’ensemble des collaborateurs \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Le silence sur les conditions mat\u00e9rielles du travail<\/h3>\n\n\n\n

Le rapport s’int\u00e9resse au sens, \u00e0 la confiance, \u00e0 l’engagement, aux comp\u00e9tences, mais reste muet sur les conditions mat\u00e9rielles : r\u00e9mun\u00e9ration, temps de travail, pr\u00e9carit\u00e9 contractuelle, t\u00e9l\u00e9travail, p\u00e9nibilit\u00e9. Or, ces facteurs structurent puissamment le rapport au travail en France, o\u00f9 le d\u00e9bat social est historiquement ancr\u00e9 dans ces dimensions. Parler de \u00ab sens \u00bb et de \u00ab confiance \u00bb sans les articuler aux conditions concr\u00e8tes d’exercice du travail revient \u00e0 analyser le tableau sans regarder le cadre.<\/p>\n\n\n\n

Conclusion<\/h2>\n\n\n\n

L’enqu\u00eate Hopes and Fears 2026 de PwC a le m\u00e9rite de poser des questions pertinentes sur les transformations en cours dans le monde du travail fran\u00e7ais et mondial. Ses r\u00e9sultats sur la stagnation des usages professionnels de l’IA, la fracture de confiance entre salari\u00e9s et direction, et le dynamisme paradoxal de la Gen Z constituent des signaux pr\u00e9cieux pour les d\u00e9cideurs.<\/p>\n\n\n\n

Toutefois, l’absence de transparence m\u00e9thodologique, la faiblesse des segmentations (sectorielles, par taille d’entreprise), l’approche superficielle de l’IA et le m\u00e9lange entre diagnostic et positionnement commercial invitent \u00e0 lire ce rapport comme ce qu’il est : un outil de sensibilisation et de conversation strat\u00e9gique, davantage qu’une \u00e9tude scientifique au sens strict. Les dirigeants qui souhaitent fonder leurs d\u00e9cisions sur des donn\u00e9es probantes gagneront \u00e0 croiser ces r\u00e9sultats avec des travaux acad\u00e9miques et des \u00e9tudes sectorielles plus granulaires qui offre un cadre m\u00e9thodologique nettement plus rigoureux pour penser l’impact des technologies sur l’emploi.<\/p>\n\n\n\n

Le monde du travail est bien en pleine bascule. Mais pour en saisir la complexit\u00e9, il faut des instruments de mesure \u00e0 la hauteur de l’enjeu.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En mars 2026, PwC France et Maghreb a publi\u00e9 l’\u00e9dition fran\u00e7aise de son enqu\u00eate annuelle Hopes and Fears, portant sur 49 843 salari\u00e9s dans 48 … <\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":731,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[149],"tags":[7,65],"class_list":["post-730","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-strategie-ia","tag-ia-generative","tag-rapport"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/730","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=730"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/730\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":742,"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/730\/revisions\/742"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/media\/731"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=730"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=730"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/alain.goudey.eu\/side\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=730"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}