par En mars 2026, PwC France et Maghreb a publié l’édition française de son enquête annuelle Hopes and Fears, portant sur 49 843 salariés dans 48 pays, dont 1 690 répondants en France. Ce document se présente comme une photographie des attentes, des craintes et des dynamiques qui traversent le monde du travail, dans un contexte de transformations technologiques, réglementaires et sociétales majeures. C’est un travail de terrain ambitieux qui mérite qu’on s’y attarde, autant pour ce qu’il met en lumière que pour les zones d’ombre qu’il laisse subsister. D’autant qu’il place la France à l’avant-dernière place en matière d’usage de l’IA générative dans l’entreprise, avec 54% des personnes qui ne l’utilisent pas et seulement 7% qui y on recours tous les jours (vs. 14% dans le monde).
Les grands enseignements du rapport PwC
Un monde du travail en état d’alerte
Le constat d’ouverture est frappant : les salariés français anticipent des transformations massives de leur environnement professionnel, et de façon plus marquée que leurs homologues internationaux. 55 % des salariés français estiment que les évolutions des comportements des consommateurs impacteront significativement leur travail dans les trois prochaines années, contre 44 % au niveau mondial, soit un écart de 11 points.
L’inquiétude est tout aussi forte sur le front réglementaire (+10 points par rapport au mondial) et géopolitique (+8 points). Cette hyper-sensibilité au changement rejoint le pessimisme des dirigeants français eux-mêmes, qui anticipent une dégradation du contexte des affaires de 13 points par rapport à 2024 selon la CEO Survey PwC.
Le sens au travail : un besoin français plus intense, moins comblé
En matière de rapport au travail, la France se distingue par un écart significatif avec le reste du monde. Si 74 % des salariés français déclarent vouloir aller au-delà des attendus de leur poste (contre 73 % au mondial), les indicateurs de satisfaction sont nettement en retrait : seul un collaborateur sur deux estime que son travail a un impact positif sur le monde (46 % contre 53 % au mondial), et à peine plus de la moitié est heureux d’aller travailler (53 % contre 64 % au mondial).
Le décalage entre l’envie de contribuer et le sentiment d’utilité constitue un signal fort sur l’état du contrat psychologique entre salariés et organisations en France.
L’IA : une stagnation inattendue des usages professionnels
L’un des résultats les plus contre-intuitifs du rapport concerne l’intelligence artificielle générative. Alors que les usages personnels continuent de progresser (+33 % selon plusieurs enquêtes citées), l’usage professionnel marque pour la première fois en trois ans un temps d’arrêt : 54 % des salariés français déclarent n’avoir jamais utilisé d’outils d’IA générative dans un cadre professionnel en 2025. La France se positionne avant-dernière des pays européens en fréquence d’usage.
Le rapport identifie trois freins majeurs : l’absence de cadre organisationnel clair, le manque de démarche d’adoption structurée, et une insuffisance de montée en compétence. Un fossé émotionnel apparaît entre managers et non-managers : les premiers se montrent davantage enthousiastes (77 %) et curieux (84 %), tandis que les seconds expriment plus de perplexité (58 %) et d’inquiétude (64 %). Cette fracture est accentuée par l’anticipation, dans la CEO Survey 2026, d’une diminution du nombre d’employés juniors du fait de l’IA.
Les salariés français affichent un scepticisme marqué vis-à-vis de l’intelligence artificielle : ils ne sont que 46% à croire qu’elle améliorera la qualité de leur travail, contre 60% dans le reste du monde. Même tendance sur la créativité (42% en France, 55% à l’échelle mondiale) et sur la sécurité de l’emploi, où l’écart se creuse encore davantage, 26% contre 38% au niveau global.
Un pessimisme qui s’étend à l’avenir des compétences : un salarié français sur quatre estime que la moitié de son savoir-faire sera obsolète d’ici trois ans.
Les bénéfices perçus de l’IA reculent fortement en France : seulement 4 collaborateurs sur 10 considèrent que la GenAI améliorera la qualité de leur travail, contre 6 sur 10 un an plus tôt. Ce recul est le signe d’un passage de l’IA-optimisme à ce que PwC nomme l’IA-réalisme.
La confiance envers le top management s’effrite
Le rapport met en évidence une fracture de confiance entre salariés et direction. Près de la moitié des salariés français ne croient ni dans les objectifs long terme de leur entreprise (48 %), ni dans la capacité des dirigeants à les accompagner vers ces objectifs (48 %). Cette défiance est encore plus marquée chez les non-managers.
En revanche, le manager de proximité émerge comme un relais de confiance, avec un écart de +10 points de perception par rapport au top management sur la confiance en France. 61 % des collaborateurs déclarent pouvoir s’exprimer ouvertement auprès de leur manager direct. Toutefois, l’accompagnement managérial dans le développement des compétences reste insuffisant : moins de la moitié des salariés français se sentent soutenus par leur manager dans l’acquisition de nouvelles compétences, avec une régression par rapport à 2024.
La Gen Z : engagée, exigeante, surchargée
Contrairement aux idées reçues, la génération Z (18-28 ans) apparaît plus satisfaite au travail que la génération X (45-60 ans) : 75 % contre 64 % de satisfaction globale, 77 % contre 68 % de fierté associée au travail réalisé, et 68 % contre 56 % de volonté de dépasser les attendus de leur poste.
Mais cette énergie coexiste avec une surcharge marquée : 64 % se disent fatigués (contre 55 % pour la Gen X) et 47 % se déclarent surmenés (contre 43 %). Le cycle « engagement – rétribution – promotion » est nettement plus court pour cette génération : 45 % prévoient de demander une augmentation (contre 27 % pour la Gen X), 46 % une promotion (contre 22 %), et 36 % envisagent de changer d’employeur (contre 23 %).
Fait notable : la Gen Z s’intègre mieux dans les collectifs de travail qu’attendu. 68 % estiment que leur équipe les soutient en cas de besoin, contre 57 % pour la Gen X. Cela infirme le stéréotype de l’individualisme générationnel.
La réinvention des modèles opérationnels
Le rapport conclut par un appel à la réinvention. 45 % des dirigeants mondiaux estiment que leur entreprise ne sera plus économiquement viable dans 10 ans sans refonte de son modèle d’affaires. Un tiers des salariés français envisagent de changer d’employeur dans les deux prochains mois. Un quart estiment que la majorité de leurs compétences actuelles ne seront plus utiles dans trois ans. Le rapport plaide pour un passage du modèle centré sur la performance à un modèle centré sur la robustesse — une organisation capable d’ajuster ses ressources, de diversifier ses approches et de tenir dans la durée.
Analyse critique : ce que le rapport ne dit pas assez
Une méthodologie insuffisamment documentée
La première limite est d’ordre méthodologique, et elle est de taille. Le rapport ne fournit quasiment aucun détail sur la construction de l’échantillon français (1 690 répondants). Quel est le mode de collecte ? S’agit-il d’un panel en ligne, d’une enquête administrée par les entreprises clientes de PwC, d’un échantillon représentatif de la population active ?
La mention « représentatifs de l’ensemble des secteurs d’activité » ne suffit pas à garantir la robustesse statistique. On ne connaît ni les quotas appliqués, ni les marges d’erreur, ni le taux de réponse, ni les éventuels redressements. Pour une enquête de cette envergure, publiée par un cabinet qui conseille les directions générales, l’absence de note méthodologique détaillée est regrettable et fragilise l’ensemble des résultats.
À titre de comparaison, le rapport Anthropic sur le marché du travail publié quelques jours plus tôt détaille précisément ses sources de données, ses méthodes de croisement et les limites de son approche.
Des comparaisons France-Monde séduisantes mais potentiellement trompeuses
Le rapport s’appuie massivement sur des comparaisons entre la France et le « Monde » (48 pays). Or, cette moyenne mondiale agrège des réalités économiques, culturelles et réglementaires profondément différentes. Comparer la France au Nigéria, à l’Inde, au Brésil et à la Suède dans un même indicateur produit une moyenne qui ne reflète aucune réalité concrète. Les écarts France-Monde pourraient s’expliquer davantage par des biais culturels de réponse (les Français étant connus pour une expression plus critique dans les enquêtes d’opinion) que par des différences réelles de conditions de travail. Une comparaison avec un panel de pays européens comparables (Allemagne, Pays-Bas, Espagne) aurait été bien plus éclairante.
L’angle mort de la taille d’entreprise et du secteur
Le rapport raisonne en moyennes nationales. Or, l’expérience du travail, l’accès à l’IA, la qualité du management et la capacité de réinvention varient considérablement selon la taille de l’entreprise (TPE, PME, ETI, grande entreprise) et le secteur d’activité (industrie, services, secteur public). Un salarié d’une start-up parisienne de 30 personnes et un agent administratif d’une collectivité territoriale n’ont pas le même rapport à l’IA, au management ou à la vision stratégique. L’absence totale de segmentation sectorielle ou par taille affaiblit la portée opérationnelle des conclusions.
L’IA traitée comme un sujet d’adoption, pas de transformation
Le traitement de l’IA dans le rapport reste largement centré sur la fréquence d’usage et les perceptions émotionnelles (enthousiasme, inquiétude, perplexité). C’est nécessaire mais insuffisant. Rien n’est dit sur les types d’usages : s’agit-il d’utilisations conversationnelles ponctuelles (rédaction, résumé) ou d’intégrations dans les processus métier ? Rien non plus sur les impacts concrets mesurés (gain de temps, qualité, productivité). Le rapport cite le fait que ceux qui utilisent davantage l’IA au travail en tirent de vrais bénéfices, mais ne fournit aucun chiffre ni ventilation.
Par ailleurs, l’analyse se concentre exclusivement sur l’IA générative (ChatGPT, Copilot, DALL-E), occultant l’IA « classique » (machine learning, automatisation prédictive, RPA) qui a pourtant un impact au moins aussi structurant sur les organisations. La question n’est pas seulement « combien de gens utilisent ChatGPT ? » mais « comment l’IA reconfigure les chaînes de valeur et les métiers ? ». Le rapport d’Anthropic sur le marché du travail, avec sa mesure d’exposition observée, offre un cadre analytique bien plus riche pour comprendre cet enjeu.
La confiance : un concept central mais mal défini
Le fil rouge du rapport est la confiance : confiance envers le management, confiance dans la vision stratégique, confiance dans l’IA. Mais le concept reste flottant. Confiance en quoi exactement ? En la compétence des dirigeants ? En leur honnêteté ? En leur bienveillance ? La littérature académique sur la confiance organisationnelle (Mayer, Davis & Schoorman, 1995 ; Dirks & Ferrin, 2002) distingue clairement ces dimensions, qui appellent des réponses managériales différentes. Agréger toutes ces facettes dans un indicateur unique risque de produire des prescriptions trop génériques… c’est dommage d’avoir cette imprécision.
Des « points de vue » d’experts PwC qui tiennent lieu de recommandations
Le rapport alterne entre données d’enquête et « points de vue » signés par des associés et directeurs PwC. Ces tribunes ont le mérite de proposer des interprétations, mais elles introduisent un biais structurel : les recommandations renvoient systématiquement à l’offre de services de PwC (méthodologie « Next Gen Change », refonte des référentiels managériaux, accompagnement de la transformation).
C’est légitime pour un cabinet de conseil, mais le lecteur doit en avoir conscience : les problèmes identifiés et les solutions proposées sont alignés avec l’offre commerciale de l’émetteur. Un regard académique indépendant ou des données provenant de sources tierces auraient renforcé la crédibilité analytique du document.
L’angle générationnel : stimulant mais potentiellement réducteur
L’analyse de la Gen Z est l’un des apports les plus intéressants du rapport. Cependant, l’approche purement générationnelle comporte des risques bien documentés en sciences de gestion. Les différences observées entre Gen Z et Gen X peuvent s’expliquer au moins autant par l’effet d’âge (un salarié de 25 ans est naturellement plus mobile et plus exigeant en retour rapide qu’un salarié de 55 ans, quelle que soit sa « génération ») que par un effet de cohorte (une rupture culturelle propre aux natifs post-1995). Le rapport ne distingue pas ces deux effets, ce qui fragilise l’idée d’une spécificité générationnelle irréductible. Le rapport lui-même note d’ailleurs que ces attentes « ne sont pas propres aux plus jeunes » mais « reflètent des besoins croissants de l’ensemble des collaborateurs ».
Le silence sur les conditions matérielles du travail
Le rapport s’intéresse au sens, à la confiance, à l’engagement, aux compétences, mais reste muet sur les conditions matérielles : rémunération, temps de travail, précarité contractuelle, télétravail, pénibilité. Or, ces facteurs structurent puissamment le rapport au travail en France, où le débat social est historiquement ancré dans ces dimensions. Parler de « sens » et de « confiance » sans les articuler aux conditions concrètes d’exercice du travail revient à analyser le tableau sans regarder le cadre.
Conclusion
L’enquête Hopes and Fears 2026 de PwC a le mérite de poser des questions pertinentes sur les transformations en cours dans le monde du travail français et mondial. Ses résultats sur la stagnation des usages professionnels de l’IA, la fracture de confiance entre salariés et direction, et le dynamisme paradoxal de la Gen Z constituent des signaux précieux pour les décideurs.
Toutefois, l’absence de transparence méthodologique, la faiblesse des segmentations (sectorielles, par taille d’entreprise), l’approche superficielle de l’IA et le mélange entre diagnostic et positionnement commercial invitent à lire ce rapport comme ce qu’il est : un outil de sensibilisation et de conversation stratégique, davantage qu’une étude scientifique au sens strict. Les dirigeants qui souhaitent fonder leurs décisions sur des données probantes gagneront à croiser ces résultats avec des travaux académiques et des études sectorielles plus granulaires qui offre un cadre méthodologique nettement plus rigoureux pour penser l’impact des technologies sur l’emploi.
Le monde du travail est bien en pleine bascule. Mais pour en saisir la complexité, il faut des instruments de mesure à la hauteur de l’enjeu.
